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在近一个月里培训和辅导了数家企业关于战略如何落地，这已经是诸多企业实施目标管理制多年后存在的较为突出的现实问题。

(资料图片)

我所接触的这些企业都很务实、上进，高层有想法，中层有动力，基层有执行力，可是他们自己也觉得所做的努力对战略目标的支撑不足，知道必须要朝战略方向上去走，却不知道怎么做能更好。

有这样的疑虑很正常，甚至越是在过去表现优异的组织愈是会遇到这样的问题，因为战略是基于未来的挑战而做出的反应，它需要基于当前的基础却又要做出改变，甚至改变的是过去成功或引以为傲的东西。

所以，并不是在定出了战略目标后，组织成员通过继续努力就能自然而然实现的，优秀的组织并不比普通组织更容易实现战略目标，他们会受到更大的挑战，“优秀”并非是指过去的业绩表现，而是在现有“范式”里认识到问题并能做出调整，去寻找到下个阶段更合适的模式，也就是持续进化。

关键在于怎么做到呢？战略落地是包含目标、应对核心挑战、问题分析与解决、资源匹配和行动等一系列的复杂过程管理，本文试图强调三项原则来帮助企业组织更好地解决战略落地中的问题。

原则一，设计原则

当一个组织从0到1的时候，对于目标的设计是必然发生的，但从1到N之后，站在N的基础上反而难以激发设计思维，策略性和创新性都衰减不少。这是正常现象，但也正是因为“正常”而拥有着强大的惯性力量，让我们难以去改变。

任何一个战略目标都不会通过固有做法的继续发生而呈线性关系地实现的，在这个VUCA的时代，非线性关系占据了主要部分。因此，对于战略目标的实现需要进行设计，这需要对可能性进行探索。现在的组织成员最大的“短板”并非能力壁垒，而是普遍丧失对目标探索的好奇心，思考停留在浅层，因此惯性行动占据了优势，更多的可能性就被隐藏起来。

设计原则并不是一开始就能够把所有可能情况都考虑周全，事情是在动态变化中，这需要持续设计迭代。例如新产品开发，在企业战略落地中具备重要的作用，如果没有设计思维，则不会用心倾听客户的声音，尤其是开发周期较长的行业，等产品推出时，市场已经发生了不小的变化。

无论是高层还是中层，都应该用设计思维来对待战略目标，这需要改变“砍树”模式，树木不会吭声和反抗，但工作会有各种影响因素。我的建议是，围绕目标去发现和剖析需要解决的核心挑战（问题），而不是仅仅看到目标，这才会产生思考。

关注以下三点要求，可以帮助设计原则在战略落地中的应用：

不仅要看到目标，更要看到目标与当前的差距；

分析这些差距需要克服哪些核心挑战才能弥补，而这需要做出哪些改变？

设计不是自己一门心思地去想，而是要考虑各种影响因素，尽可能寻找更多的可能性，正如铁血宰相卑斯麦经常对他的部下说：“可以确定的是，如果你的敌人只有两种可选的行动方案，他仍然会选择第三种。”

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原则二，系统化原则

组织是一个有机的系统，而系统的核心特点之一在于：任何组成部分单个发挥的作用累加也无法等于系统整体的作用。

最常见的问题之一是，企业战略目标往往落到了某个领导或某个部门头上，其他人和部门立刻就成为了“配合”角色，甚至是“看戏”。

因此，从一开始，组织的战略目标就没有成为系统共同努力的目标，不可避免的在执行过程中陷入大量的沟通协调，并且是低效的，因为其他人或部门并不觉得这是他们必须全力参与的事，除非决策层发话要求。

一旦整个组织没有主动迎接目标的准备，牵头就变成了痛苦的事，越大的企业越难。所以现在很多大企业在要进行战略突破时（尤其是在跨越周期发展、与现有业务有跳跃性发展要求等情况下）干脆就重新组建一个队伍来高效推动，它有着独立的资源配置能力。

当然，最好的情况是在整个组织内形成共识，发挥系统的力量，这一点来说，在诸多企业里都成为了短板，本文提出一项建议来帮助改善，那就是：从一开始就用系统的方式来进行目标分解。

在组织过去对目标进行分解的时候，习惯于根据目标的“专业属性”来分配给相应的负责部门，例如业绩突破的目标必然业务部门、产品开发的目标必然是产研部门，看起来是牵头部门没错，但是一开始就等于告诉其他部门：你们等着需要配合再说！

实际上，不论谁牵头，都不可能仅仅由一个部门来完成，其他部门即使配合，也无法达到“当作自己的事”那样主动思考的效果！

所以，在一开始就应该放弃“职能思维”，而是站在整体的角度上来思考实现目标需要解决哪些核心挑战，需要进行哪些能力支撑，需要准备哪些关键节点……让相关人和部门都参与进来共建，再进行工作分配（什么工作交给什么部门更合适）并任命牵头的人员，这会产生截然不同的效果。

在我辅导的一家企业里，以前人力资源部的同事觉得自己的工作大多是被动的、支撑的、配合的，没有涉及到人力问题的时候，他们是不会发声的，即使来寻求配合，他们也很难站在业务的角度来进行设计，因为他们没有觉得自己也是“主创”。

在重新进行目标执行的共建模式后，人力等执行部门也参与进来，他们必须基于整体目标的实现来提出意见，他们就是业务战略目标实现不可或缺的成员，所以有伙伴说：我们人力也是业务战略项目的主要成员了！

其实，当在围绕目标进行分解时，一开始去掉了部门职能的界限，大家提出的建议很多并非职能专业的角度，而是他们认为怎么能更好。

系统化原则对于战略落地很重要，系统的问题不能由某个组成部分来解决，更不可能在各自管理“一亩三分地”的模式下完成系统目标，从一开始，所有人就要一起来主动思考问题，没有“这是你们的项目”之说。

原则三，增长原则

有的企业组织制定了清晰的战略目标，却因为对新目标的管控而陷入低效。

要知道，一个战略目标分解下去，最终可能落实到成百上千的人身上，对他们的过程管控又会产生无数的绩效评价表格，会产生无数次汇报会议，会因此制作无数的PPT……

尤其是规模较大的成熟企业，在一个新战略目标从0到1的时候，往往背负了已经到“N”这个阶段的管控手段和形式主义，所以方向正确却行动迟缓，甚至错失良机。

一家公司明确战略要朝智能化产品发展，要定制化响应市场需求，可是引进的人才80%依旧是传统产品开发人员，90%的会议依旧在探讨已经明显进入生命周期尾声的产品线，原材料采购周期依旧漫长，还没有人牵头搭建智能化产品供应链……大量的资源依旧用在非战略机会点上，增长只是成为了话题而非行动。

这个时候，企业领导者必须牢牢抓住“增长原则”，判断做法是否有利于组织的良性增长，这包括诸多因素的考量：

团队的精力是否大部分投入到了对客户的影响及响应上，而不是应付内部的“个人”的形式化要求；

是否聚焦到了影响组织发展的关键问题上，而不要面面俱到，在非战略机会点上来回“拉扯”，浪费时间和资源；

是否产生价值？企业通过创造价值获得生存和发展，员工通过创造价值来获取报酬。因此，对要进行的项目、对部门的定位、对中高层的决策，都要问问价值是什么？

到底靠什么获得增长？大部分的团队成员是否致力于增长？我们所获得的增长空间是短期的，还是足够支撑企业的长远发展？

战略落地过程中的问题就是组织运营问题，无论分工多么明确、流程多么先进的企业，都必须关注本文所提三大原则，改变对固有模式的依赖，从系统的角度来组织能力，立足增长。

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胡浩老师简介

管理畅销书《将战略落地》作者；

广受推崇的企业管理落地式辅导专家；

担任多家上市集团公司管理顾问；

公众号胡言非语、公众号胡浩讲管理创始人；

曾任多家行业领军企业高管；

曾担任清华领导力中心、上海交大、中山大学、厦门大学管理学院MBA特邀资深授课教授；

管理的常识内容合伙人，21世纪知识合伙人，世界经理人专栏作家。

新浪财经、经济观察报推选“抗击经济严冬资深管理专家 ”。

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